Реферат на тему Удосконалення системи менеджменту

Розділ: Керуючі наукиТип роботи: реферат
Страница 1 из 4 | Следующая страница

Глава друга: “Процес ухвалення управлінські рішення”

Принципи і етапи процесу прийняття управлінські рішення

Адже рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу всіх подій до дії. У ідеалі, якщо дію мотивовано правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується про таку точки, коли з упевненістю розпочати вирішення проблеми. Важливо, проте, пам'ятати, що це дії мотивуються необхідністю реагувати на що виникла проблему. Досвідчені менеджери постійно роблять дії з поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи й запобігають виникнення проблем, які можуть опинитися загрожувати зривом виконання поточних планів.

Знаходячись у теперішньому часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що потенційно можуть часто реалізуватися у майбутньому. Проблема у цьому, іноді доводиться навіть відносні наслідки альтернатив, які мають обгрунтованих даних. Не можна знати точно, що станеться під час виборів інший альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива У або з. Але це складного процесу руху до істині.

Існуюча невизначеність у процесі ухвалення рішень може створювати ряд ситуацій, за яких виключається змішання понять "рішучість" і "прийняття рішень". У багатьох підприємствах управляючих оцінюють і винагороджують через те, як швидко і соціалістів впевнено беруть рішення. Невизначеність у разі сприймається як ознаку слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень й високо оцінюється їх готовність здійснювати рішення, попри труднощі. Теоретично це так, але практично це завжди найкращий варіант дії.

У менеджменті рішучість сприймається як здатність прийняти зважене рішення і перетворити їх у життя. А ухвалення рішення – це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Парализовать себе нескінченним аналізом як і небажано, як й приймати рішення по капризу, спонтанно.

У основі процесу прийняття рішень щодо управлінню фірмою лежать чотири основних принципу, ігнорування яких (повне чи часткове) можуть призвести до помилковим рішенням і незадовільним результатам. Дотримання цих принципів дає можливість приймати якісні рішення всіх рівнях організації.

Перший принцип – це принцип організаційного відповідності. Форма організації мусить бути пристосована до безперебійному здійсненню зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, і контролю над виконанням. Слід враховуватиме й той факт, що повноваження президента і відповідальність дедалі більше переходять "особисто від до рук". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їх виконання можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип : політика, стратегія і цілі би мало бути настільки чітко сформульовані, що вони дозволяли приймати рішення загальних характеру, що стосуються нових видів діяльності, виходить межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатньо надійних даних про мінливих обстановці, необхідні підтримки ефективних перетинів поміж менеджерами вищого рівня життя та нижчими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливе виробляти відбір наявних даних в такий спосіб, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні ті факти, що їм справді потрібні, і не перевантажені не які належать до справі фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть невикористаними безмежні можливості. При ідеальні умови (наявність точних критеріїв, ясних цілей та повної інформації) потреба у менеджерах, що рішення, було б невелика. ЕОМ змогла б дати відповідь про всяк питання. На жаль ми живемо далеко в ідеальний світ і постійно існує в кваліфікованих менеджерах, визначальних оптимальні напрями дій організації. За природою названі є універсальними та його слід дотримуватись в управлінської і підприємницькій діяльності.

Зазначимо, продовжуючи розмова була даному ракурсі, що менеджери зазвичай приймає рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати у життя. Якщо рішення прийняте, важко змінити. Процедура аналізу щодо альтернатив після ухвалення рішень відрізняється процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм й подавати: стандартне рішення, після ухвалення якого існує фіксований набір альтернатив; бінарну рішення (так чи ні); різноманітне рішення (є дуже широкий, спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно розпочати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найпоширеніший тип рішень – це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідних його прийняття, застосовні також і інших типів рішень. Під час ухвалення будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з перший крок і використовують у ході від цього процесу. Якщо причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то, при прийняття рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". І тут перевагу "улюбленого варіанту" може спотворити весь аналіз стану і призвести до заздалегідь відомому вибору.

Зазвичай, для успішної реалізації процесу прийняття управлінські рішення менеджеру необхідно подолати вісім основних його стадій.

У першій стадії головне завдання полягає у правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішень має починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, передусім, поцікавитися про виборі, який необхідно зробити. Такі питання сприяють виконання трьох завдань: показати зв'язок рішення із необхідністю зробити вибір; задають направлення у пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать поза поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер має сказати такі запитання:

1. Який вибір намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він уточнено двома такими питаннями.

2. Чому так рішення необхідно?

3. Яким був останній рішення? Це питання випливає з концепції, що рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце цього рішення у ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення залежить від виборі програми підготовки кадрів реалізації заходів із поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, треба було б питанням: "Чи переконані ми, що поліпшення умов праці дозволить проблему поліпшення морального клімату у колективі?" Якщо це, виникає новий питання: "Переконані ми, що потрібно програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши ці запитання, можна рухатися, з те, що попередні рішення одержані результаті серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язані з встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення судять насамперед із отриманих результатів, те з розгляду доцільно і розпочати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і є основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко усвідомити, чого вони хочуть досягти. Ключове питання у разі такий: "Які чинники треба враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує низка чинників, що їх враховані під час виборів рішення. У ситуації групового прийняття рішень постановка такого питання передбачає, що перші особи, на діяльність яких може вплинути таке рішення, мають можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третьої стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості в організацію. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб узяти досить ефективний рішення, слід поділити критерії на жорсткі обмеження і бажані характеристики, без яких можна було ще й обійтися. Потім важливо проранжировать критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінські рішення, звісно, неминучі і компроміси. Наприклад, зволієте ви більшої поставці нижчу ціну? Чи пожертвувати швидкістю ремонту заради найкращої якості обслуговування?

На четвертої стадії здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це становить проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. Зблизька інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок складніший.

П'ята стадія виділяється порівнювати вироблених на попередньої стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення низки альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращою. Іноді все варіанти вирішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних виборі засобів задля порівняння альтернатив.

Розглянемо окремі. Так, передусім бажано починати зі збору інформацію про альтернативи. В багатьох випадках альтернативи спочатку описуються на вельми загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання цієї роботи з боці" чи "Ми можемо найняти тимчасових робочих". Але, щоб було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, такі запитання: "Скільки коштувати виконання роботи з боці?", "Чи може вона бути ефективно зроблено за?", "Коли робота буде закінчено?" та інших.

Без достатніх даних про альтернативи навряд можна порівняти їх відносні гідності. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог щодо кожному із критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а чи не довільній реакцією на інформацію з мері її. Коли менеджер чітко визначить альтернативи, перше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Тут слід дотримуватися наступного основного принципу: "Завжди зіставляти варіанти вирішення з критеріями, будь-коли порівнювати один варіант вирішення даної з іншим. Важливо уникнути "засліплення рішеннями", недуги, який уражує тих менеджерів, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і наприкінці кінців втрачають не врахували цілі й кінцеві результати прийняття рішень.

І на цій ж стадії пошуку ефективного розв'язання може статися і той недуга – аналітичний "параліч". Він утворюється тоді, коли збирати інформацію про альтернативи стає самоціллю. Прийняття рішення – це ж процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращою підвладне й інформації. Тим більше що, навряд можна досягти цього, щоб у наявності були всі факти, дані, необхідні матеріали розробки рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є намаганням допомогти особі, що бере рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидва названих "недуги" прийняття рішень може бути "вилікувалися" концентрацією уваги переважно на критеріях, а чи не на альтернативи.

Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. У цьому існує у вимірі ступеня, до якої певне подія сприяє досягненню мети. Щоб одержати дозвіл конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, треба щоб вони належали одного класу. Як перевести виміру за однією шкалою (вартість доставки), до наслідків за шкалою (час доставки) чи виміряти й ті та інші по третьої шкалою? З іншого боку, ми ж повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.

Що стосується економіці можна сказати, що, на жаль, не можна висловити всі неприємні наслідки у вигляді їхнього впливу витрати й прибуток, тому використання грошей до ролі загальної одиниця виміру може бути важким

На шостий стадії визначається ризик, якому то, можливо зазнала фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницької діяльності виявлення ризику може варіювати від складного ймовірного аналізу, у моделях дослідження операцій до суто інтуїтивних здогадок, які можна запитаннями на кшталт: "Як ви вважаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) розпочнуть, ми оголосимо підвищення цін?" нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яких можна користуватися швидко і ефективно й який вимагає складного математичного апарату.

щоб вірно знайти область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, із якими можна зіткнутися у реалізації кожної їх. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, оскільки відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, зазвичай, немає нічого спільного з можливими відхиленнями у реалізації інших альтернатив.

Ось лише деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, спорудження будинку нічого очікувати завершено вчасно, доведеться затримати відкриття перукарні. Або ще один приклад. Якщо студмістечку попит влітку впаде, вона може скоротиться товарна виручка. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які треба враховувати в підприємницькому справі.

На сьомий стадії котрий розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але цього замало. Необхідно визначити її значимість. Оцінюючи ризику враховує й такі чинники, як ймовірність і серйозність. З допомогою чинника ймовірності формується судження у тому, те чи іншу подію справді станеться. Чинник серйозності дозволяє сформувати судження про рівень впливу події на ситуацію, коли вона станеться.

Увосьме стадії приймають рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення. Ці ж дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо пов'язані між собою, поки немає такої формули, яка б їх порівняти. Тому треба порушити питання: "Чи варто додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, який я йду?" Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а роблять ризик прийнятний й контрольовану. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує низку суджень. Конче важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яку треба прийняти, полягає в певної сумі оціночних суджень. Проте зустрічаються на практиці підприємництва й неоднозначніші (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлено діаметрально протилежні альтернативи. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, які змушують робити вибір "да/нет", "или/или". Наприклад, відкривати ще одне майстерню чи ні. Ці рішення вирізняються високою ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що часто паралізує вибір. Бинарное рішення відбиває неприродне стан справ. Ця неприродність викликається обмеженнями, накладываемыми вплинув на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або робити" різко звужують вона дуже обмежена. Тому не багато рішень слід представляти у вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає й унаслідок те, що не проводиться серйозно й поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій ставляться такі:

1. Переадресовывание прийняття рішень вищим керівникам. Підлеглі, постачальники й інші особи, які хочуть рішення, найчастіше представляють

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Поділіться рефератом Удосконалення системи менеджменту

html-посилання на реферат
BB-cсылка на скачать реферат
Пряме посилання на завантажити реферат

Роботи схожі на Удосконалення системи менеджменту

Технологія розробки і прийняття управлінські рішення в культурно-оздоровительном комплексі "Перемога"
Тип роботи: дипломна робота

СОДЕРЖАНИЕ

ЗАПРОВАДЖЕННЯ

1. ТЕХНОЛОГІЇ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РІШЕНЬ У СУЧАСНОМУ МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Сутність, мети, завдання й принципи розробки управлінські рішення

1.2 Класифікація технологій розробки управлінські рі

Завантажити
Прийняття управлінські рішення з прикладу фірми "Тойота"
Тип роботи: курсова робота

Зміст

 

Запровадження

Глава I

1.1 Класифікація управлінські рішення

1.2 Найпопулярніші методи прийняття управлінські рішення

Глава II

Укладання

Список літератури

Додаток

Запров
Завантажити
Розробка об'єктів прикладного рішення "Мастер-класс" на "1С:Предприятие 8.2"
Тип роботи: курсова робота

Центросоюз Російської Федерації

Російський університет кооперації

Волгоградский кооперативний інститут (філія)

Кафедра інформаційних систем економіки

 

Курсова робота з:

Автоматизированные інформац

Завантажити
Аналіз безубыточного обсягу продажу і зони беззбитковості підприємства у системи ухвалення управлінські рішення (з прикладу СПК "Звениговский")
Тип роботи: курсова робота

 

Курсова робота

за курсом «АФХД»

на тему: «Аналіз безубыточного обсягу продажу і зони беззбитковості підприємства у системи ухвалення управлінські рішення»

(з прикладу СПК «Звениговский»)

 

СОДЕРЖАНИЕ

Завантажити
Курсовое проектування по навчальної дисципліни "Розробка управлінського рішення"
Тип роботи: навчальних посібників

Федеральне агентство за освітою

Державне освітнє установа

Вищої професійної освіти

Державний Університет Управління

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ До КУРСОВОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

\"Розробка

Завантажити
Рішення конфліктним ситуаціям (з прикладу ТОВ "Атлант")
Тип роботи: дипломна робота
Міністерство освіти і науки Російської Федерації ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ Й ПІДПРИЄМНИЦТВА

Фінансово-економічний факультет

Кафедра: Менеджмента

Спеціальність 080507(061100) «Менеджмент організації»

                                  

Завантажити